O que o iFood tem feito para crescer 100% ao ano?

O que o iFood tem feito para crescer 100% ao ano? “Estamos nos abrindo para uma nova economia, mais escalável e com menos rigidez mental”, observa CFO da empresa

11 set

“A tecnologia pode construir empresas mais fortes, com capacidade de competir globalmente”. Essa observação é de Diego Barreto, CFO e VP of Strategy na iFood, em sua palestra de encerramento do Finance Conference.

Mas como uma empresa comum pode usar a inteligência artificial na gestão financeira? Seria possível transformar digitalmente um modelo de negócio tradicional ou a premissa de inovação parte sempre da criação de algo que ainda não existe?

Na opinião de Barreto, o momento do Brasil é oportuno para as duas situações. “Estamos nos abrindo para uma nova economia, mais escalável e com menos rigidez mental”, observa.

Esses e outros insights foram compartilhados durante o Finance Conference, evento gratuito realizado pelo portal Administradores e o B2B Stack, maior portal de brasileiro de busca e avaliação de software do Brasil.

O evento traz palestras voltadas a administradores de empresas e de departamento financeiro e termina nesta sexta (11), com inscrições gratuitas através deste link. Ainda dá tempo de se inscrever. O conteúdo ficará disponível na plataforma até o dia 18 de setembro.

Como o iFood tem sustentado um crescimento de 100%?

Diego Barreto trabalha há 5 anos no grupo Movile, do qual o iFood faz parte. Neste período, tem presenciado um crescimento anual na ordem de 100%. E o que tem sustentado essa escalada?

O iFood é a maior foodtech da América Latina, responsável pela entrega de 40 milhões de pedidos por mês. Com uma grande capacidade de, a partir de dados, gerar eficiência no mercado, o objetivo principal da empresa é popularizar o acesso ao serviço. Para isso, a tecnologia se torna a protagonista para aumentar a oferta, reduzir preços, e ainda melhorar a capacidade logística do país.

“Queremos permitir que os brasileiros escolham o que querem, quando querem, pelo preço que querem”, destaca.

O time da empresa conta com mais de 3 mil pessoas no Brasil e ao redor do mundo. Com mais de 200 mil restaurantes cadastrados, espalhados por mais de 1000 cidades brasileiras.

Veja agora alguns insights e reflexões compartilhados por ele sobre o uso de inteligência artificial no time financeiro do iFood.

A gestão financeira na Movile

“A visão do financeiro é sobre o negócio. Usamos o nosso tempo para contribuir com a empresa para que ela possa encontrar os melhores caminhos. Corremos os riscos necessários em atividades que possuem menor impacto e mantemos mais controle sobre aquilo que tem relevância para efetivamente mudar os rumos do negócio”.

“O iFood tem crescido 100% ao ano, nos últimos 8 anos. E o que está por trás deste crescimento é a capacidade em tempo real de compreensão de comportamentos e cenários, o ajuste constante dos produtos e a correta alocação de capital. Para permitir velocidade em nossas decisões, trabalhamos com ciclos curtos, com pouca dependência de divisões estratificadas e uma digitalização muito grande de processos.

O crescimento do iFood vem de dados e tecnologia. Se você não tem essas duas coisas permeando uma organização, na prática, o que se tem é uma empresa lenta, que demora muito para fazer análises e que espera passar o trimestre, o semestre ou o ano. Devido ao nosso nível de digitalização, temos condições de ter acesso à respostas e tomar decisões de forma rápida”.

Quem não está em uma empresa tão digital, o que fazer?

“Eu ‘demitiria’ o acionista (brinca). Afinal, a decisão é sempre do acionista. O executivo da empresa é apenas um ‘executor’. Essas companhias devem se perguntar o que foi feito nos último 10 anos? Isso porque essa discussão não é de agora.

Vejo que todas as empresas se dizem ‘inovadoras’, mas na prática elas têm dificuldade de mostrar do ponto de vista da inovação e que muda no seu modelo de negócio ou no seu posicionamento de mercado.

Então, para que falar que é inovadora? Não é melhor assumir um problema? As pessoas confundem o ser ‘detentor da tecnologia’ com ‘ser usuário de tecnologia’.

O primeiro passo para sair dessa situação é unificar a base de dados. Qualquer empresa que se diz ‘data-driven’, precisa se perguntar se tem uma única base que fala a mesma linguagem e que recebe informações de outros sistemas da empresa para que todos na companhia possam utilizar.

Na sequência, é preciso ter uma empresa inteira formada por pessoas capacitadas. O meu time como um todo, que é formado por 150 pessoas, por exemplo, entende da linguagem de dados SQL. Isso é importante para eliminar perdas de tempo com SLAs morosos, que são estabelecidos por áreas especialistas.

Também é importante capacitar, via digitalização, os times para passarem do ‘input’ de dados para o ‘output’ de dados. Explorar essa capacidade criativa muda completamente o impacto na geração de valor dessas pessoas”.

Como é a gestão financeira baseada em inteligência artificial?

“Quando você tem um processo de digitalização, na prática, o que se tem é a possibilidade de permitir que as pessoas trabalhem com outputs.

Por exemplo: temos um modelo de machine learning que foi criado pelo time, para o próprio time. Isso faz com que as pessoas se concentrem apenas no output deste modelo e não mais no input, ajudando a identificar o que é realmente relevante.

Com a organização de dados, usando o machine learning e a inteligência artificial, é possível gerar um efeito no qual a máquina define o que precisa ser conduzido por uma pessoa e o que pode ser tocado, integralmente, por um processo de digitalização”.

Humanos por trás do sucesso do machine learning

“Temos uma compreensão de que entender e vivenciar a tecnologia e dados não faz parte de uma área exclusiva. Para criar essa cultura como um todo, uma empresa precisa ter times, mindset e ferramentas.

Não contratamos pessoas que pensam de forma estática ou que não tenham capacidade de priorização para saber onde colocar esforços. Tudo tem que ter uma capacidade de escala, que substitua uma lógica morosa e ineficiente por algo rápido e eficiente.

A chave é contar com pessoas que tenham capacidade de aprendizagem constante.”

E os desafios?

“O principal desafio é a cultura. No Brasil não há a cultura de inovação e compreensão de data. É difícil achar profissionais dispostos a isso. A saída é contratar pessoas boas, com capacidade de aprender constantemente, e trabalhar no crescimento delas.

Mas, o desenvolvimento deve partir de cada um. No nosso time não ficam pessoas que apenas ‘esperam’ treinamentos. Gostamos de quem vai atrás. É preciso sempre ‘subir a régua’. Isso faz com que as pessoas se surpreendam com sua capacidade de superação. E é isso o que muda o patamar de inovação”.

Qual o perfil ideal de pessoas em termos de soft e hard skills?

“Não temos um processo seletivo baseado no comportamento tradicional de mercado. Eu sempre pergunto ‘me conte o que você fez’. Se seus feitos forem iguais ao de todos os outros, você é igual a todos eles. Procuro exemplos de coisas diferentes que foram feitas.”

A inteligência humana é a base de tudo?

“Queremos pessoas com ótimo comportamento na área que elas entendem. O restante elas aprendem aqui dentro. Não é um pré-requisito entender de dados. Às vezes, ela ainda não teve a oportunidade por não ter compreendido essa importância. Basta estar interessado em aprender”.

Como o gestor pode ter um time capacitado?

“Minha dica é: monte uma equipe com esse mindset. Busque as pessoas certas. Vá às universidades. Saiba que suas decisões no presente é o que moldarão o seu futuro”.